壹、前言
時序進入廿一世紀，全球對於學習掀起了一股普遍而深入的改革風潮。學習與改變的議題，從個人的學習、學校教育、終身學習，一直到城市與國家的學習都受到深刻而熱烈的討論。這不僅是因為新的經濟模式興起，同時也因為全球社會結構與文化歷經重大的轉型，形成國際社會對於企業、學校和國家的不斷成長與學習特別注重。而這種學習，又特別強調在社會脈絡中，尤其是團體、組織中的共同學習。從關於團體共同學習的理論風起雲湧的情形來看，我們可以說，我是已經進入了組織學習（Learning organization）的時代。
貳、學習型組織的社會文化背景
關於社會境況的分析，有許多的說法，但是，比較簡潔而直指重點的說法是(翁榮銅,
2005)的說法，他認為我們目前的時代有三大趨勢：
一、 知識經濟時代終身學習需求：教育的因應：必須調整教育內容，培養創造力。
二、數位化時代學習型態轉變：教育的因應：必須提供數位化學習環境，改變傳統的學習方式。
三、 全球化時代國際競爭激烈：教育的因應：國際競爭優勢的關鍵繫於創意和品質。
在這三種趨勢的交互作用影響之下，我們的學習形態以及學習的方法、內容，都將遭遇到鉅大的轉變，我們必須學習使用新的思考工具，同時也要利用這些新工具來幫助個人和團體、組織的學習。
參、學習型組織的理論基礎
一、組織學習理論（organizational learning）
從目前最「熱門」的「五項修練理論」，以及許多關於組織學習的文獻來看，行動科學(action science)，以及組織學習理論（organizational learning），已經成為學習型組織理論的基本理論基礎。組織學習理論，乃是基於組織被視為是一社會行動實體的概念，它有三個根本的假定：
其一，組織學習的集體心智是存在的；
其二，組織學習是組織成員之間相互調適的結果，所以，效果大於個人學習的總和；
其三，組織學習要能發生，不但組織中的個人或團隊要能透過對話或合作學習，分享彼此的信念、經驗、知識，更要將所學遍佈於組織之中(潘慧玲，2001；Lam
& Pang, 2003)。
Argyris和Schön(1978)指出，組織學習有三個層次：
首先，是單環學習（single-loop learning），通常指涉一種組織內部適應的過程；
其次，是雙環學習（double-looplearning），雙環學習涉及了組織對外在環境的適應。
最後，是再學習（deutero learning ）：指的是植基於單、雙環學習兩個層次的學習成果之上，以過去的經驗作為基礎，進一步整合既有學習成果，以因應挑戰，提升組織解決問題的能力。因此，再學習具有自我轉換的能力。
此外，行動中的反思(reflection in action)、探詢(inquiry)等團隊學習的技巧，都進而成成為Peter Senge 《第五項修練》的團隊學習的重要方法。
二、系統理論
將社會視為一種系統的學理不勝枚舉，有些學者將系統理論區分為七種(楊振富譯，2002，pp. 145-148)，包括：
（一）全系統思考（system-wide thinking）─強調改革要從整個組織產生改變，而非在組織的單一部分進行；
（二）開放系統思考(open system thinking) ─主張從系統的輸入、輸出、生產及範圍等制度來了解系統的運作；
（三）人性的系統思考(human system thinking) ─強調人的角色和關係之間的互動；
（四）流程系統思考(process system thinking) ─認為組織系統是一套流動資訊所組成，重新改良內部溝通模式，便可改善組織行為；
（五）活的系統思考(living system thinking) ─認為有序的形態終將會從渾沌中產生，一如生命形成的過程；
（六）回饋式系統思考(feedback-related system thinking) ─是指在研究動力回饋流程（增強和調節環路）中所衍生出的一系列思考技巧和工具；
（七）系統動力學模擬(system dynamics simulation) ─以數學的非線性方程式和電腦模型來模擬現象的回饋和互動，以預測系統中的複雜關係。
目前運用在「學習型組織」的系統觀念落在最後再生系統思考。其中，系統動力學是美國MIT的 J. Forrester於1950年代綜合了系統理論、
控制論、伺服機械學、資訊理論、決策理論以及電腦模擬所發展出來的。系統動力學研究系統中的環環相扣的因、果回饋關係，探索行為背後的結構性因素來解釋產生其變化形態。應用的領域非常廣泛，包含生態、經濟、社會、組織、管理、環境保護等（維基百科，系統動力學）。
Forrester正是Peter Senge的老師，Peter Senge擷取系統動力學中的觀念，如回饋圈、時間滯延、系統基模等概念，將原本複雜的數學非線性方程式加以改寫，成為較易令人瞭解的「回饋式系統思考」(楊振富譯，2002，p. 147)也成為《第五項修練》中，解開複雜社會運作結構的一種重要理論基礎。
三、五項修練理論(the fifth discipline)
1990年9月，美國麻省理工學院的彼得．聖吉（Peter M. Senge）博士出版《第五項修練——學習型組織的藝術與實務》（The Fifth Discipline :
The Art and Practice of the Learning Organization）一書，哈佛管理評論將聖吉的第五項修練一書列為過去75年以來最有影響力的管理理論與實務專書（Bulletin board,1998, p.6）。
他在書中前言提出：為什麼在許多團隊中每個成員的智商都在一百二十以上，而整體智商卻只有六十二？為什麼一九七○年名列財星雜誌五百大排行榜上的公司，到了八○年代卻有三分之一已消聲匿跡！聖吉指出這是因為組織的智障妨礙了組織的學習成長，使組織被一種看不見的巨大力量侵蝕，甚至吞沒，於是他認為學習型的組織是九零年代成功企業的最大本錢，也唯有學習型組織才能讓自己的企業有能力與對手競爭。
Senge的觀點超越了以往組織中探討學習的議題，強調重新關照整體，重視全體的互動，提升組織成員的學習能力及意願，使成員能持續擴展創造未來的能力，培養前瞻而開闊思考方式，全力以赴實現共同的願望，並不斷學習「如何共同學習」。此種在組織管理觀點上的創見，引起全球公私部門的學者及實務界的重視，進而掀起一股創造學習型組織的風潮，許多企業紛紛轉型為學習型組織，一些大型企業例如：福特汽車（Ford）、摩托羅拉（Motorola）、美國電話電報公司（AT＆T）…等，都已實際加入修練的行列，以因應經濟情勢的變革。
肆、學習型組織的核心內涵─以《第五項修練》為主軸
一、學習型組織的定義
Peter Senge以宗教式的熱忱，為學習型組織下了一個不太像定義的定義：
〔學習型組織〕在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心嚮往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負，以及不斷一起學習如何共同學習 (郭進隆，1994，p.5）。
但是，我們仍可以列出其他不同的定義：
David A.Gavin (1993)
「一個學習型組織乃是一組織其具有良好的知識建立、獲取及轉移能力，同時能修正自身的行為以反應新的知識與觀察力。」
Nacy Dixon
(1994)
「一組織有意圖的活動，藉由適應性學習及革新性學習以使組織自身持續的轉型。」
Bennett (1994)
「一組織，其文化擁有持續的與增強的能力去學習、適應與變革，此組織的價值觀、政策、訓練、制度系統及結構都用以支援及加速所有組織成員的學習。」
我們可以說，Senge的定義強調願景與進取，而其他學者的定義，分別從轉型、適應、變革方面來補充學習型組織的定義。
二、組織智障
Peter Senge指出：為使組織學習能更有效果，必須辨識並克服以下的七項組織學習的障礙(郭進隆，1994)：
(一) 局限思考
由於受到組織專業分工的影響，組織成員只關注自己的工作內容，形成侷限一隅的思考模式。
(二)歸罪於外
由於組織成員慣以片段思考推斷整體，當任務無法達成時，常歸咎於外在原因所造成，而不會先檢討自己。
(三) 莽撞積極
組織的領導者常認為自己應對危機提出解決方案以示負責，而忽略與其他組織成員共同思考解決問題。
(四) 專注枝節
當組織產生問題時，大家通常只專注於事件或問題本身，而忽略事件或問題其實是經由緩慢、漸進的過程形成，只能以預測的方式提出解決方案，卻無法學會如何以更有創意的方式解決問題。
(五)煮蛙效應
煮蛙效應意指組織成員應保持高度的覺察能力，並且重視造成組織危機的那些緩慢形成的關鍵因素。
(六)從經驗中學習的錯覺
組織中的許多重要決定的結果，往往延續許多年後才會出現，因此，組織成員難以純粹只從工作經驗本身中學習。
(七)管理團隊的迷思
組織團隊係由不同的部門及具有專業經驗能力的成員所組成，有時為維持團體凝聚力的表象，團體成員會抨擊不同意見的成員，久之，團隊成員即易喪失學習的能力。
三、系統基模
系統基模是Peter從系統動力學借用來的觀念，他認為人類面臨的大多數問題，是因為無法處理周遭日益複雜的系統所致。（中譯本，p.20)。要想透視複雜的社會系統，我們就必須掌握結構層次的洞察力：
從事件層次(採取反應式行為）→
行為變化形態（順應變動中的趨勢）→
系統結構層次（改造行為的變化型態）)
( 中譯本，p.75)
而解決問題的重點在於尋找小而有效的「高槓桿解」(leverage)(中譯本，p.92)。
其中，系統包括三個基本元件：不斷增強的回饋(reinforcing
feedback)、反覆調節的回饋(balancing
feedback)、時間滯延(delay)。經由這幾種元件的組合，Senge提出了九到十種的系統基模，並舉例說明。
四、五項核心修練
(一)自我超越(personal mastery)
第一項修練－這項修練是學習型組織的精神基礎。要求組織的每個人學習如何認清、加強並努力實現自己的心中美好的願望。做到此項修練的人應是全身心投入，充滿將願望變成現實的動力。重要的是：學習不斷加深、釐清個人真正的願景，集中精力、培養耐心，並客觀地檢視現實，並且學習如何在生命中產生和延續創造性張力（願景和現實之間的差距）。
策略：建立個人願景、保持創造性張力、看清結構性衝突、誠實面對真相、提升潛意識學習
(二)改善心智模式（mental models）
第二項修練－改善心智模式：這項修練是學習型組織的思維基礎。要求組織成員有效地表達自己的想法，並以開放的心靈容納別人的想法。以改變原來固有的思考問題的方式和方法。「心智模式」是一個人深層的假定、概括化的觀念、以及影響我們瞭解世界、採取行動的意象（images）。潛在的心智模式對我們的思想、態度、行為、語言等均影響深遠。改善心智模式要從「將鏡子往內轉」（turning the mirror inward），亦即瞭解自己的「心向」（mindscapes）開始。
策略：情境企劃(scenario planning)、內部董事會、反思與探詢
(三)建立共同願景（building shared vision）
第三項修練－建立共同願景：所謂“共同願景”，是指能鼓舞組織成員共同努力的願望和遠景。他是學習型組織的動力基礎。隻有當人們致力於實現某種它們深深關切的事情時，才會產生創造性學習，否則隻能產生適應性學習。團隊的集體智慧，能夠高於個人智慧，並產生整體搭配的行動能力。將個人的願景凝聚、整合為共同的願望、理想、遠景和目標。發掘共同的「未來景像」，激勵成員主動而真誠的奉獻和投入，以及對團體的長期承諾。Senge提出一個組織的願景就像全像攝影(hologram)的隱喻：每個人都有完整的組織圖像，都對整體分擔責任；每人都有獨自觀看願景的角度；越多人分享願景，願景就越生動，越真實。他認為，只有願景是不夠的，企業要發展還需要問自己三個根本問題：
企業追尋什麼→願景 (長期性的）
企業為何追尋→企業目的或使命（抽象的）
企業如何追尋→核心價值觀（行動的最高依據和準則）(p.332)
Senge也提出一個建立共同願景的歷程
1.
鼓勵個人願景的形成，鼓勵分享、溝通，互動、成長。改變
2.
由上而下的願景形成，在每一階層內探詢、檢驗、鼓舞、激盪。
3.
創造釐清→投入→溝通→奉獻的螺旋。
4.
讓多樣願景共存，用心聆聽，找出超越和統合所有人願景的正確途徑。
5.
忠於真相，不追好高騖遠，力行檢驗願景的發展。
(四)團隊學習（team learning）
第四項修練－團體學習：這項修練是學習型組織的方法基礎。要求組織成員之間能夠敞開心靈，充分交流，相互啟迪，共同提高，達到1＋1>2的效果，使大家都能在相互學習中提升工作、學習和創新能力。因為團隊學習更能促進個別成員的成長，所以領導者必須發掘使團體力量超乎個人力量加總的技術。就像籃球隊和爵士樂團，能夠形成一種專業的默契與「整體搭配」(alignment)。
策略：交互運用深度匯談(dialogue)和討論(discussion)、以探詢和反思技巧，解除組織成員的「習慣性防衛」、深入探究複雜和衝突的議題、時常進制練習與排練。
(五)系統思考(systems thinking)
第五項修練－系統思考：系統思考是五項修練的核心，也是學習型組織的靈魂。以系統思考為核心與心智模式、共同願景、團體學習和自我超越相互融合貫通，稱為渾圓一體的“修練”藝術和技能。系統思考要求組織成員從系統的角度思考問題，而不是片麵的和零碎的。形成整體意識、全局觀念和動態平衡的思想。系統內的人、事、物環環相扣、相互影響，必須從系統全貌才可以瞭解。「系統思考」是一個可以使整體型式（full patterns）更清晰的概念性架構，可以協助我們瞭解如何有效改變。
策略：探究各項修練間的關係，強化其他修練。
五、領導者的新角色
對於一個學習型組織，領導者必須體認他的新角色(郭進隆譯, 1994)：
（一）領導者是設計師
設計組織的政策、策略和系統、確認各組成部分能互相搭配，發揮整體功能。先確立願景、核心價值觀和最終目的或使命。
（二）領導者是僕人
領導者是願景的僕人－永遠忠於自己的願景。而且，他必須用心編織故事，驅動願景。
（三）領導者是教師
領導者必須將策略性的洞識概念化，使其成為大家能接受、理解的知識，並接受公開挑戰。看清及面對現實，以創造性張力重振組織。
六、學習型組織的真諦
對於學習型組織的真諦，Peter Senge有他的獨到看法（郭進隆，1994，pp.18-19)：活出生命的意義作為偉大團隊的一分子，隸屬於一個比自己強大事物的感覺，也就是大夥兒心手相連、共創未來的經驗。而「學習」的深層意義，是心靈的根本轉變。
真正的學習，涉及人之所以為人此一意義的核心。透過學習，我們重新創造自我。透過學習，我們能夠做到從未能做到的事情，重新認知這個世界及我們跟它的關係，以及擴展創造未來的能量。事實上，每人心底都渴望這種真正的學習。
伍、教育應用：學習型學校
彼得‧聖吉曾說；企業家是當今最有力量能夠改變世界，創造公平正義社會的一群。作為一個教育工作者，我們必須反省：學校本是學習的場所，也是培養主導社會進步人才的場所，順理成章應該是學習的組織，為甚麼今天反而倒過頭來向企業界學習？教育界很大的省思。彼得‧聖吉以銳利的眼光透視現階段學校教育的缺失，他說：學校教育已成為片段知識的傳授和枯燥性學術性的演練，最後竟發展到愈來愈和個人成長與真正學習脫節。
而建立「學習型學校」是邁向學習社會的重要項目之一，衡諸國內有關學習型學校的推動狀況，大部分學習型組織的文獻，是以理論探討為主，而實證研究則相對較少。
一、學習型學校的特徵
一個學校要成為學習型學校，必定有其特質，學者Southworth指出五個特質 (Southworth, 1994)：
（1）重視學生的學習活動；
（2）教師是繼續學習者；
（3）鼓勵教師與同仁共同合作與相互學習；
（4）學校是學習系統的組織；
（5）學校領導者應為學習的領導者。
國內學者林新發則指出，而學習型學校具有：
（1）反思開放的系統
（2）採學校參與管理
（3）重視學生自我導向學習能力的鍛鍊
（4）學校領導者應為學習的領導者
（5）學校為一蘊含生機與成長的學習組織
（6）強調專業法則與系統思考之行政行為等特性。
有關學習型組織應用於國民中小學之作法，在教育行政方面，建議
（1）重新定位角色，回歸教育目標
（2）建立教師分級及換證制度
（3）適度授權學校，並制定權責相稱的獎勵與監督制度
（4）人事與會計法令適度鬆綁，落實學校參與管理
（5）倡導學習型組織觀念，選擇試辦學校並建構學習型學校的指標。
在學校行政方面，建議
（1）學校行政主管應建立永續學習的觀念
（2）充分授權醞釀自由民主的校風
（3）運用社會各種人力資源
（4）營造有利的學習氣氛
（5）凝聚意見建立共同願景
（6）建立團隊合作以利進行教學
（7）減少與教學無關的
二、學習型學校－第五項修練教育篇
關於學習型組織在學校的應用，2000年彼得．聖吉與一群教育工作者及推動組織變革的領袖集體創作，就如何強化及改造學校，提供諸多實際建議，完成了《學習型學校－第五項修練教育篇》（中譯本：天下文化）一書。書中羅列美國許多傑出教育行政人員，懷抱理想熱情的老師、家長及學生，所撰寫的精闢短文、案例研究以及發人深省的故事；同時也提供實用的工具和建議，幫助學校（教室和社區）學會如何學習與成長。
對於「學習型學校」，書中是這樣描述：
〔在學習型學校中〕每一個人都可以表達自己的期望，一起建立意識、發展能力。在學習型學校裡，原本相互猜疑的人……都能體認到在未來的學校系統中是彼此休戚與共的，而且可以向對方學習。(p.47)。
同時，書中也提到建構《學習型學校》的基本策略(pp.44-45)：首先， 同時從教室、學校、社區三個層面來推動。其次，先選擇一、二個改革重點，並且讓每個人：學生、家長、教師等都參與學習和變革。
陸、另一種觀點：Garvin的「建立學習型組織」
相對於麻省理工學院Peter Senge對於「學習型組織」傳道式的熱情，哈佛商學院的David A.
Garvin對於「建立學習型組織」則強調組織中的學習工具與技術。他對學習型組織的定義是：「學習型組織擅長創造、取得、傳遞知識，並且配合這些新知識和見解而改變行為。」
建立學習型組織的實用策略如下：
一、實用策略：包括：系統化的解決問題、實驗新方法、從經驗和歷史中學習、向他人學習、迅速有效的傳播知識、評估學習成效。
二、系統化的解決問題：包括科學方法－PDCA循環、資訊根據－DDDM、使用簡單統計工具及圖表綜合整理。
三、實驗新方法：包括持續性計畫：確保新想法能源源不絕、一套鼓勵冒險的獎勵制度、要求人員進行實驗和評估。以及示範性計畫（只持續一次）：率先採用的過渡性嘗試（做中學）、建立往後指導方針與決策規範、面臨員工參與投入的嚴格考驗、由強勢的跨部門小組執行，直接向高層報告、必須搭配傳播實驗成果的明確策略。
四、從經驗和歷史中學習：有用的失敗帶來深入的見解和領悟，擴大組織共有的智慧。
五、向他人學習：包括標竿學習(benchmarking)、與顧客交談、近身觀察。
六、迅速有效的傳播知識：包括報告－文字、口述、影像；現場參觀－依不同成員和需求設計不同的行程；輪調制度；職務調動；教育訓練計畫；適當的獎勵制度。
七、評估學習成效：包括調查、問卷、訪問、現場觀察、績效評估。
柒、學習型組織的國際脈絡
一、學習型組織的國際趨勢
美國
美國可以說是學習型組織的發源地，不僅學界對於學習型組織的研究已經到了汗牛充棟的地步，同時美國企業界更把構建學習型企業作為創建文化、提升品牌、增強競爭力的目標。在世界排名前100家企業中，有40%按照學習型組織模式改造。＊
亞洲
在亞洲的新加坡，則將學習型組織用以指導政府管理，1997提出「思考型學校，學習型國家」 "Thinking
Schools, Learning Nation" 的願景；2000提出The Learning
Metropolis (TLM).。東邊的日本，也同時提出要把大阪府建成一座「學習型城市」。
中國
「大國崛起」中的中國大陸，熱切的吸收新的思潮。2002年，中國共產黨十六大提出教育發展的長程目標：「形成全民學習、終身學習的學習型社會」作為社會長期發展的目標。2007年的十七大，繼續強調「發展遠程教育和繼續教育，建設全民學習、終身學習的學習型社會。」同時也建立三大支持系統：終身學習服務支持系統、終身學習制度支撐系統、終身學習經費保障系統，以促進學習型城市、學習型社會和學習型企業等各類學習型組織的建立(張力，2008，p. 86)。
台灣
而台灣，自從天下雜誌引進本書之後，先在企業界形成風潮，然後又提起了教育界的熱烈討論與研究。雖然台灣起步甚早，但衡諸國際現勢，台灣對於學習型組織的眼界與胸襟似乎可以再擴大。
二、學習型組織的國際學術研究
關於學習、組織學習與學習型組織的國際學術研究，似乎可以有以下指標
（一）70年代初聯合國教科文組織明確提出創建“學習型社會”的目標。
（二）1995年歐盟提出「教與學：邁向學習社會」（Teaching and Learning: Toward the Learning Society）報告書。
（三）1996年聯合國「二十一世紀國際教育委員會」提出「學習：內在的財富」（Learning: The Treasure Within）報告書。
（四）1990 年9月美國Peter Senge發表《第五項修練——學習型組織的藝術與實務》
（五）日本寺本義也等五位學者提出“學習型組織——近未來型組織戰略”的論述。
（六）韓國學者朴福仙提出“用學習型組織的理念開發21世紀人力資源”的學說。
三、學習型組織的國際會議
近年來，學習型組織在台灣及大陸引起風潮，不僅沒有消退，更有後勢強勁，來勢洶洶之感，茲舉近年來大型國際會議的例子：
（四） 2007，中國大陸，北京，第三屆學習型組織前沿論壇 暨 2007建立學習型組織行動研討會。
四、學習型組織案例
學習型組織在企業界的案例甚多，如美國就有：奇異公司、美國殼牌、福特汽車、漢諾瓦保險公司等。在台灣有：信誼基金會等。在大陸有：施貴寶、寶鋼、伊利、實達、金星、信誼、聯華、內蒙電力檢修公司等。茲舉例如下(許明德,
2007)：
（一）殼牌﹙Shell﹚石油：
創立於 1890 年代的殼牌，當時的主要業務是在遠東地區進行貿易。如今殼牌是一家超過百年的全球性能源及石化工業集團，在全球一百四十多個國家營運，員工人數超過 11 萬人，年營業額及市場價值都超過千億美元。
殼牌的企劃主管阿德基﹙Arie de Geus﹚在《活組織》（The Living Company）書中指出：「一個公司要存活，就必須有學習的能力，才能適應環境的改變。就如同只有有生命的有機體，才有學習能力，一個公司必須是個活的組織，才能不斷學習而持續存活。」
80 年代美國殼牌遭遇到營運的問題，新執行長凱羅﹙Phil Carroll﹚身負重任挽救危機。他並沒有採取一般慣用的短視做法，以裁員降低營運成本來立即展現績效。相反地，他採取治本的長期做法，把公司轉型成學習型組織，以不斷的學習塑造新企業文化，來改進公司體質及改善營運模式。
在彼得‧聖吉（Peter Senge）的協助下，他推動了「跳躍計畫」（LEAP：Learning
& Performance Program），成立了學習中心，訂定七項卓越目標，建立新的營運模式、新的治理方式、新的領導觀念和公司新願景，以學習做為轉型的基石，以及成為企業文化的一部分。
（二）奇異公司：
全球知名企業奇異公司，前董事長兼首席執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）在任內大力改革，把奇異帶上全球企業的高峰。他最自豪的是把奇異塑造成學習型組織，建立了組織學習文化。
他於1990年代在奇異 公司推動組織學習。公司內所有員工互相學習，同時也向外部學習。他自己以身作則帶頭學習。
威爾許致力推動「去除藩籬」、「資訊共享」及「創意共用」來建立分享文化，他認為奇異的競爭力在於他所謂的「無界限組織」，把整個公司看成一個大本營，讓公司資訊共享及員工創意自由流通。
克頓維爾管理學院是奇異學習型組織的重要標竿，被譽為企業界的哈佛。威爾許認為全球化、多元化企業的經營，全新的經營理念必須即時傳達給每位員工。每年有超過萬名的奇異主管來這裡受訓，被視為是殊榮及難得的擢升機會。他堅持員工學習的重責大任一定要奇異自己來做，不能
委託給外面的商學院或培訓公司，因此這個學院是奇異最重要的學習中心。
捌、延伸理念
從學習型組織的研究，我們可以看出，目前學習型組織已經將研究觸角延伸到領導、學習、知識、變革等領域。因此可以找出許多學術上的連結與延伸理念。
比如說，《第五項修練》重視願景，因此可以連結「願景領導」。而領導者不僅要學習，更要帶領組織成員一同學習，因此可以導向「教導型組織」。組織中的成員，要深入、有意義的學習，必然要先凝聚成「學習社群」，來促進「知識螺旋」，發掘教育現場豐富的「隱性知識」，並且催化「教師專業發展」。在促進知識的流通、創造上，「知識管理」就成為重要的工作。
而學習型組織重視團隊學習、心靈改造，重點在於「組織變革與發展」，以幫助「學校創新經營」，也因此，尋找人才，重視「人力資源發展」也是當務之急。
玖、近十年國內博碩士論文研究與後設分析
中華民國博、碩士論文以「學習型組織」為題者共200篇，時間自83到98學年度。計
博士論文5篇、碩士論文195篇。其中以商業及管理類最多（81篇），而教育學類則緊接在後（74篇）可見學習型組織理論在教育界的風行。
一、「學習型組織」研究主題之博碩論文內容簡介
1.郭莉真 2004 策略領導對組織績效之影響－以學習型組織為中介變數
國立台北大學企業管理學系博士論文
國立台北大學企業管理學系博士論文
o主題：探討策略領導、學習型組織與組織績效之關係。
o方法：
n以文獻探討發展出理論分析架構，再研擬適當的調查工具
n透過問卷設計，請各公司資訊部門的主管評估管理階層之領導風格，推動學習型組織的程度，以及組織的績效等，以檢驗策略領導和學習型組織與組織績效之關係。
o發現：
n本研究實證了學習型組織與組織績效之間、策略領導與學習型組織之間，均存在正向關係；而策略領導對組織績效之影響是透過學習型組織的中介效果。
n組織情境因素方面，「公司型態」、「員工人數」、「公司歷史」、和「是否建置電腦化知識管理系統」，分別對策略領導、學習型組織與組織績效的變異等有特定的影響。其中「是否建置電腦化知識管理系統」最具有正面影響。
o結論：本研究的整體分析架構，經實證檢驗結果具有高度的解釋力，研究構念之間的關係，也大都獲得證實，不僅對後續研究極具參考價值，且研究發現對於管理實務亦具有重要意涵。
2.王文華 2007地方政府發展學習型組織之研究-以屏東縣政府為例
國立政治大學教育研究所博士論文
國立政治大學教育研究所博士論文
o主題：探究學習型組織理論在地方政府實施的各項問題。
o方法：
n親自參與協助個案發展學習型組織
n採用文獻探討、問卷調查、訪談及觀察等四種研究方法，針對個案在縣長的親自參與與領導發展學習型組織的過程與階段性成果，做質性與量化並用的研究。
o發現：
n領導者的重視與參與是地方政府發展學習型組織的關鍵。
n對學習型組織的意義、策略與評量之了解與運用，是發展學習型組織的重點。地方政府必須具備基本條件才能發展學習型組織；輔以充分條件，始能更加完美。
n「沒有時間」可以克服，關鍵在於組織的團隊行動學習是否能夠落實。
n採用觀察與訪談結果交互比對來做「成效評估」，效果遠比問卷調查來得真實可靠。
地方政府發展學習型組織的藝術在於與施政策略的融合
地方政府發展學習型組織的藝術在於與施政策略的融合
n透過學習型組織理論與其他領導與管理理論的靈活應用，形成一種自然的組織運作方式，則是成熟的學習型組織。
3.許文宗 2004高級中學推展學習型組織現況、困境與可行策略之研究
國立高雄師範大學成人教育研究所博士論文
國立高雄師範大學成人教育研究所博士論文
o方法：
n提出研究問題焦點，進行三次焦點團體訪談，再根據文獻探討與訪談的結果，編製「高級中學發展學習型組織調查問卷」，並針對全國七十七所普通高級中學之校長、主任、組長及師，計732份有效問卷，進行調查研究
o發現：
n高級中學發展學習型組織現況評估之指標，可歸納成46項指標內涵細則、10項指標及4項指標層面；
n十項指標中，以「社區支援」、「終身學習」及「合作學習」等施行最不理想
n高級中學發展學習型組織，設校於都市地區者，社區支援之發展較佳；
n高級中學發展學習型組織，學校規模較小者，其個人學習方面的發展較佳；
n高級中學發展學習型組織，創校歷史較短者，在學習情境與科技應用方面的發展較佳；
n高級中學發展學習型組織，遭遇最大的困境為「校長對學習型組織發展不重視」與「社區家長未能踴躍捐助，充實教學設施」；
n高級中學發展學習型組織之各項策略大致受到高度認同；
n高級中學發展學習型組織，最被認同之可行策略為「營造開放的學校氣氛，鼓勵創新及進行專業對話」，最不認同的可行策略為「重整行政組織結構，使學校組織階層扁平化，提升行政效率」；
4.林益昌1998建構企業學習型組織之研究
國立臺灣師範大學工業教育研究所博士論文
o主題：探究學習型組織的內涵，並針對國內企業的運用情形做一個案分析及比較。
o方法：
n採用個案研究、深度訪談、及比較研究等方法，選定國內三家推動學習型組織的企業為對象。
n研究架構係以系統理論為基礎，透過理論探究、個案分析、比較、整合、輸出、與外在環境因素互動所產生的回饋修正動態平衡系統循環所組成。
o發現：
n推動學習型組織的企業均有其明確願景、企業文化、或核心價值觀。
n推動學習型組織的企業，其組織結構均呈現非常的精簡及扁平化。
n領導者的遠見、重視及投入是推動學習型組織最關鍵的因素。
n建構企業學習型組織沒有一套固定計畫或模式，但可從基本概念、導入方法、運作機制、行動步驟等四個構面著手。
n建構企業學習型組織的基本概念主要有：啟動深層學習、自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習、系統思考、價值鏈創新七項。
n建構學習型組織的導入方法可分別從環境、領導、文化三個層面著手。運作機制可從強化個人學習、團隊學習、組織學習等三方面切入。
n建構企業學習型組織的成功關鍵在於將學習的概念付諸實際行動。
5.廖錦文2002職業學校學習型組織指標之研究
國立臺灣師範大學工業教育研究所博士論文
o主題：1.瞭解職業學校建立學習型組織現況；2.探討學習型組織之內涵；3.建立職業學校學習型組織之指標
o方法：採取文獻分析、問卷調查、德懷術(Delphi)問卷調查及內容分析。
o發現：
n職業學校學習型組織之指標包含：學校特性、學習文化、校長領導、行政配合、個人學習、組織學習、共同願景、科技應用、學習情境及考核獎勵等十項。
n背景變項與指標項目之間的多變量變異數分析結果顯示：(1)在「學習文化」、「校長領導」、「組織學習」、「共同願景」和「學習情境」等五個因素，公立職校的態度顯著高於私立職學。
n在「行政配合」和「考核獎勵」兩個因素上，位居城市的職業學校的態度顯著高於鄉鎮的職業學校；
n職業學校校長對於建立學習型組織的態度顯著高於教職員。
n建立學習型組織的建議為：加強溝通、邀請學者專家協助建立學習型組織、依學校實際現況建立小型學習團隊、塑造有利於學習的環境氣氛、教育主管機關政策引導、學習資源與成果公佈於網路上分享及獎勵有創造性學習的個人或團體。
n綜合德懷術小組成員對「職業學校學習型組織之指標」列為「極重要」的指標細項共有26項。
6.張淑玲2008 學習型組織研究脈絡及整合型架構之發展
大葉大學事業經營研究所碩士在職專班碩士論文
o方法：
n分析2007年上半年底止，以組織學習與學習型組織為研究議題，刊登於TSSCI類及非TSSCI類之優良期刊，選出56篇
n以彙總研究(meta-research)方式，探討學習型組織領域於國內的發展脈絡
n透過專家問卷調查，佐證本研究提出的分類，檢視其重要性程度。再依據一般管理理論發展過程分析，將所得研究脈絡結果，整合成國內學習型組織研究脈絡發展架構雛型圖，分析回顧國內學習型組織研究發展重心。
o發現：國內主要研究脈絡有8項：
n(1)學習型組織的內涵及意義；
n(2)影響成為學習型組織的促進及阻礙因素；
n(3)學習型組織之概念結合相關管理理論議題(如知識管理、人力資源管理、創新管理、策略管理等)探討其相互之影響關係；
n(4)執行或導入學習型組織的實施策略、程式及方法；
n(5)實際推動或導入學習型組織的實踐經驗；
n(6)學習型組織中五項修練與其實踐之相關工具技術；
n(7)學習型組織對組織績效影響；
n(8)學習型組織評鑑量表發展。
7.蔡欣妤2007 學習型組織於我國之研究取向－回顧與展望
大葉大學事業經營研究所碩士在職專班碩士論文
o方法：
n運用彙總研究的概念，蒐集國內符合以「組織學習」及「學習型組織」為研究議題之碩博士論文及期刊，經分類後，進行後續分析
o發現：
n首度統計國內研究趨勢分析。
n歸納出六個主要研究取向
1.
學習型組織量表衡量之研究
2.
五項修練工具及技術之研究
3.
導入建構類之研究
4.
相關理論結合之研究
5.
影響（促近及阻礙）因素之研究
6.
一般概念性研究。
n發現國內研究發展方向與Senge理念不一致。
n研究方向高度偏向理論探討。
8.杜佳靜 2006 探討行動學習情境中華人文化對學習型組織的影響
中原大學企業管理研究所碩士論文
o主題：探討在行動學習機制的運作下，面子與關係、權力距離等華人文化特徵，如何影響五項修練的形成和歷程，並探討成員的互動與學習。
o方法：研究對象是由某大學EMBA與MBA共五名學生，參與一學期的行動學習課程，以質性研究之紮根理論分析瞭解參與歷程、面臨挑戰與最終改變，以及文化特徵與集體學習或改變的互動關係。
o發現：
n團隊成員初期互動時，容易顧慮自己或他人的面子、崇尚具工作經驗的權威，面對提問產生不自覺的防禦。與華人文化中面子問題、權威取向與強調和諧關係相呼應，也形成學習障礙
n然而在行動學習機制下，隨著不斷練習提問，加上顧問支持、成員彼此熟悉感增加，與願意互相幫忙的態度，逐漸塑造安全討論的環境與氣氛，使得成員於團隊中較願意坦白，不再防禦他人提問。
n此結果突顯行動學習機制對於成員學習開放自我有相當大的幫助，並發現願意開放心胸才能真正解決問題，華人不開放文化因而慢慢瓦解，從中獲得的學習與改變也呼應學習型組織的五項修練。
n綜合本研究發現，組織的開放程度是華人組織在塑造學習型組織的關鍵部分，行動學習的顧問、成員關係、互助合作與提問取向等機制下，對於團隊成員進行五項修練有明顯成效。
9.曹志宏2004國民小學學習型組織與學校本位課程發展之研究
國立中正大學教育研究所碩士論文
o主題：探討國民小學學習型組織與學校本位課程發展之現況、各背景變項之間差異情形，以及其彼此之關係。
o方法：
n以自編問卷，進行實證資料的蒐集。
n研究對象為雲林縣、嘉義縣、台南縣、嘉義市、台南市五縣市國民小學，抽取804位國民小學教師；將有效問卷以描述性統計、t考驗、單因子變異數分析及Pearson積差相關等統計方式加以分析並進行討論。
o發現：
n國民小學學學習型組織情況以及學校本位課程發展情況良好（問卷量表中屬「符合」以上程度）
n不同性別、服務年資、最高學歷、擔任職務、學校歷史、學校規模等背景變項之教師，所知覺到的學習型組織的情況有顯著差異情形。
n不同服務年資、擔任職務、學校歷史、學校地區、學校規模等背景變項之教師，所知覺到的學校本位課程發展的情況有顯著差異情形。
n學校學習型組織與學校本位課程發展之間具有正相關。
10.賴嫦卿2003邁向學習型組織：一所國民小學之個案研究
國立新竹師範學院職業繼續教育研究所碩士論文
o主題：探求學習型組織在學校的發展，所遭遇到的問題，進而探討國民小學建立學習型組織的方式與策略，分析學習型組織在學校內實踐的特徵。
o方法：以質性方法進行維期七個半月的個案研究，透過觀察、訪談及文件分析的方式，進行資料的蒐集與分析。
o發現：
o學校推展學習型組織之困境：時間不足、自我與人際互動中的困擾與矛盾、既有心智模式的問題、過度依賴與標準答案的迷失、效率與效能的兩難問題、欠缺正式的知識平台、缺乏系統性的內外部評鑑、討論事務太多、被動性的討論文化、永續經營的擔憂、傳統學校價值觀的宰制、體制內學校的困擾。
o學校推動學習型組織的方式與策略
o組織方面：行政支援教學、學校事務改為重要事項的討論、利用跨功能性的小團體進行有效率對話、團體動力、情緒管理課程的運用、接納異質，溫暖、包容地看待不同的聲音、營造安全、平等的對話環境、建立系統性的內外部評鑑、依老師的個別需求、個別狀況進行策略性的學習、敦促家長積極參與學校生活，成為學習生命的共同體、校內的具體策略、行動方案與願景架構是雙向循環系統、透過持續不斷調整的策略來澄清、凝聚共識。
o知識與科技方面：有知識取得、知識儲存、知識轉化、知識創新。
11.黃淑惠2005桃園縣國民小學校長教學領導與學習型組織關係之研究
國立新竹教育大學教育研究所碩士論文
o主題：了解桃園縣國小校長教學領導與學習型組織之現況、校長教學領導與學習型組織之相關、校長教學領導對學習型組織之預測力。
o方法：自編問卷，以桃園縣國小校長、行政人員與教師為研究對象，抽取83所學校，校長83位、教師兼行政人員274位與教師465位。問卷回收後，以描述統計 、t 檢定、單因子變異數分析、皮爾森積差相關、典型相關、多元逐步迴歸分析等方法進行資料分析。
o發現：
n桃園縣國小教育人員整體上對校長教學領導及學習型組織都有良好的認知
n不同性別、教育背景之校長所認知的校長教學領導行為有明顯不同；不同年齡、服務年資、學校班級數之教師兼行政人員所認知的校長教學領導行為有明顯不同；不同性別、學校所在地、學校班級數之教師所認知的校長教學領導行為有明顯不同。
n不同性別、教育背景、學校所在地之校長所認知的學習型組織有明顯不同；不同性別、服務年資、學校班級數之教師兼行政人員所認知的學習型組織有明顯不同；不同年齡、學校所在地、學校班級數之教師所認知的學習型組織有明顯不同。
n校長教學領導行為愈能實踐，則學校愈趨向學習型。
n校長教學領導之「確保教學品質」與「促進教師專業成長」對學習型組織有高度預測力。
12.溫榮坤2005國民中學學習型組織與學校效能之研究-以桃園縣為例
國立政治大學學校行政碩士在職專班碩士論文
o主題：探討國中學習型組織與學校效能。
o方法：
n自編「國民中學學習型組織與學校校能調查問卷」。以桃園縣公私立國民中學（含公私立高中附設國中部）教師為研究母群體，分層隨機抽樣抽取45學校發出問卷450份。
n所得資料以描述性統計、t-考驗、單因子變異數分析、積差相關等統計方法進行資料分析。
o發現：
n一、國中教師知覺學習型組織與學校效能之現況屬中高程度。
n二、國中教師對學習型組織之知覺因學校歷史、學校規模之不同而有顯著差異。
n三、國中教師對學校效能之知覺因年齡、性別、學校歷史、學校所在地區、學校規模之不同而有顯著差異。
n四、國民中學學習型組織與學校效能之間有顯著相關。
o建議：一、對桃園縣政府教育行政主管機關之建議。二、對學校、校長的建議。三、對教師的建議。四、對未來研究的建議
13.許顏輝2004國民中學學習型組織、學校組織氣氛與學校效能關係之研究—以中部地區 為例
國立彰化師範大學教育研究所碩士論文
o主題：探討國民中學學習型組織、學校組織氣氛與學校效能之間的關係。
o方法：
n發展「國民中學學習型、學校組織氣氛與學校概況調查問卷」。
n以中部五縣市之公立國中教師為研究母群，以分層隨機抽樣抽取58所學校，850份教師為研究樣本。問卷回收之後，以描述性統計、t-考驗、單因子變異數分析、積差相關及逐步多元廻歸等統計方法進行資料分析。
o發現：
n一、國中教師知覺學習型組織、學校組織氣氛與學校效能之現況屬中高程度。
n二、國中教師對學習型組織之知覺因性別、年齡、服務年資、學歷、擔任職務及創校年數、學校地區之不同而有顯著差異。
n三、國中教師對學校組織氣氛之知覺因性別、年齡、服務年資、學歷、擔任職務及創校年數、學校地區、學校規模之不同而有顯著差異。
n四、國民中學教師對學校效能之知覺因性別、年齡、服務年資、學歷、擔任職務及創校年數、學校規模之不同而有顯著差異。
n五、國中學習型組織、學校組織氣氛與學校效能之間有顯著相關。
n六、國中學習型組織與學校組織氣氛對學校效能有顯著聯合預測力；對學校效能各層面的聯合預測則以「學校行政績效」層面的總預測力64.3％最高。
14.鄭淑玲2006願景領導與學習型組織運用於班級經營之歷程
國立東華大學教育研究所碩士論文
o主題：探討「願景領導」與「學習型組織」運用在國民中學班級經營中，改善班級學習情況的歷程，所遭遇的困難、解決，及學生反應。
o方法：採行動研究，進行為期一年的研究。研究者以活動領導者及觀察者身分實際參與班級活動並以觀察紀錄、研究日誌或錄音的方式紀錄其過程。
o發現：
1、將願景領導運用時班級經營中是可行的。
2、學習型組織運用於班級經營中，可改善學生學習情況，藉由團隊合作與同儕學習，可使學生有自我學習的動力，有效建立班級讀書風氣。
3、藉由「問題解決課」可建立學習型組織的雛型，從中發現學生問題，強化輔導功能。
4、此行動研究使研究者體會管理方式需因人、因時、因地、因事制宜，融入學生生活。
5、多鼓勵學生產生比馬龍效應，學生表現會更佳，懲罰方式要避免師生衝突、對立或是破壞和諧。
6、願景領導與學習型組織運用於班級經營中，可使班級常規表現佳、班級氣氛和諧，此二項是重要班級經營效能指標，也可檢視教師班級經營效能的重要指標。
2、學習型組織運用於班級經營中，可改善學生學習情況，藉由團隊合作與同儕學習，可使學生有自我學習的動力，有效建立班級讀書風氣。
3、藉由「問題解決課」可建立學習型組織的雛型，從中發現學生問題，強化輔導功能。
4、此行動研究使研究者體會管理方式需因人、因時、因地、因事制宜，融入學生生活。
5、多鼓勵學生產生比馬龍效應，學生表現會更佳，懲罰方式要避免師生衝突、對立或是破壞和諧。
6、願景領導與學習型組織運用於班級經營中，可使班級常規表現佳、班級氣氛和諧，此二項是重要班級經營效能指標，也可檢視教師班級經營效能的重要指標。
15.林騰雲2003學習型組織理論在國民小學行政應用之研究─以臺北縣市為例
臺北市立師範學院國民教育研究所碩士論文
o 主題：調查不同背景的教育人員對學習型組織理論在國民小學行政應用現況知覺的差異，並探究學習型組織理論在國民小學行政應用的功能、困境、可行策略及配套措施。
o 方法：文獻分析、問卷調查以及訪談。
n 自編「國民小學學習型組織調查問卷」調查台北縣市公立國民小學教育人員，以分層隨機抽樣及簡單隨機抽樣方式，抽取54所學校，共630位教育人員。
n 訪談以立意取樣方式，抽取12位學校教育人員，深入了教育人員對學習型組織理論在國民小學行政應用之看法。
o 發現：
n 國小教育人員普遍認同學習型組織理論，唯在實務應用上仍存在困境有待克服。
n 學習型組織理論在國民小學行政整體應用情況良好，唯在「建立共同願景方面」應用情況較低。
n 資深、年長的教育人員以及現職的校長，其知覺學習型組織理論在國民小學行政應用符合的情形最高。
n 不同學校規模大小，在「建立共同願景方面」的應用情況有差異。
n 不同創校年數之學校，在學習型組織理論的「自我超越」、「改善心智模式」和「建立共同願景」三個層面的應用情況有差異。
n 學習型組織理論在國小行政的應用，具有「廣效性」的功能。
n 學習型組織理論在國小行政應用上可採行的策略，在五個層面上各有適合的策略。
n 學習型組織理論在國小行政應用上須有妥善的配套措施。
16.吳長法2003應用學習型組織理念在國小校長領導之行動研究
國立中正大學成人及繼續教育研究所碩士論文
o主題：1．瞭解校長在學習型組織領導上應有的角色；2．探討校長應用學習型組織理念於學校領導之策略；3.分析國小應用學習型組織理念的限制。
o方法：針對行動研究個案進行現場觀察研究，並立意選取6個相關個案進行訪談。
o發現：
n校長對學習型組織理念的認知是推動學習型學校的先決條件。
n校長的人格特質是影響學習型學校成敗的主要關鍵
n學習型組織的領導者是以身作則的示範者，採用人性化的領導方式。
n學習型學校的領導者考量學校本身條件選擇適用的策略
n校長充分運用增權賦能以促進個人與組織的學習
n推動學習型組織受制於國小經營型態與教師專業發展
n未落實學校本位管理是推動學習型組織的障礙
二、「學習型組織」研究主題之博碩論文後設分析
(一) 形式分析
本次後設分析之之博、碩士論文總篇數為16篇。
類別
|
項目
|
篇數
|
百分比
|
|
學習型組織發展
|
4
|
25
|
％
|
|
學習型組織與領導
|
3
|
18
|
％
|
|
學習型組織與組織績效（學校效能）
|
3
|
18
|
％
|
|
學習型組織研究取向與脈絡
|
2
|
12.5
|
％
|
|
主題分析
|
學習型組織與班級經營
|
1
|
6
|
％
|
學習型組織指標
|
1
|
6
|
％
|
|
學習型組織的行政應用
|
1
|
6
|
％
|
|
學習型組織與學校本位課程發展
|
1
|
6
|
％
|
|
學習情境中文化的影響
|
1
|
6
|
％
|
|
問卷調查
|
8
|
50
|
％
|
|
訪談
|
7
|
43.75
|
％
|
|
觀察
|
5
|
31.25
|
％
|
|
彙總研究(meta-research)
|
2
|
12.5
|
％
|
|
方法分析
|
個案研究
|
1
|
6
|
％
|
比較研究
|
1
|
6
|
％
|
|
德懷術
|
1
|
6
|
％
|
|
行動研究
|
1
|
6
|
％
|
|
質性研究
|
1
|
6
|
％
|
|
企業界人士（含主管、EMBA學生）
|
4
|
25
|
％
|
|
5
|
31.25
|
％
|
||
國小校長
|
1
|
6
|
％
|
|
地方政府成員
|
1
|
6
|
％
|
|
對象分析
|
1
|
6
|
％
|
|
國中學生
|
1
|
6
|
％
|
|
1
|
6
|
％
|
||
職校老師含校長
|
1
|
6
|
％
|
|
關於學習型組織之研究
|
1
|
6
|
％
|
|
組織績效（學校效能）
|
3
|
18
|
％
|
|
組織氣氛
|
2
|
12.5
|
％
|
|
校長領導
|
1
|
6
|
％
|
|
班級經營
|
1
|
6
|
％
|
|
願景領導
|
1
|
6
|
％
|
|
行政應用
|
1
|
6
|
％
|
|
策略領導
|
1
|
6
|
％
|
|
次要變項分析
|
行動學習情境
|
1
|
6
|
％
|
學校本位課程發展
|
1
|
6
|
％
|
|
教學領導
|
1
|
6
|
％
|
|
國小
|
5
|
31.25
|
％
|
|
企業界
|
3
|
18
|
％
|
|
學術論文
|
2
|
12.5
|
％
|
|
背景差異分析
|
國中
|
2
|
12.5
|
％
|
地方政府
|
1
|
6
|
％
|
|
高中
|
1
|
6
|
％
|
|
職校
|
1
|
6
|
％
|
|
班級（國中）
|
1
|
6
|
％
|
(二) 內容分析
從這十六篇論文來分析，我們可以發現幾個情形：
一、 調查研究佔多數，配合訪談調查也不少
多數的研究都是問卷調查，之後再進行統計分析。有些會先經焦點訪談，有些會使用德懷術。已有越來越多問卷調查會配合訪談或觀察，以補足對於現場的了解與在地觀點的發聲。
二、 從企業界、地方政府到、各級學校到班級都有人研究
學習型組織理論的研究，應用範圍十分寬廣，從企業至非營利事業，從大機構（大企業、地方政府）到小場域（如一個班級）都能應用。
三、研究主題與行政研究傳統相符應
我們發現，許多「學習型組織」的研究，都符應了傳統行政研究。這些論文的依變項（如組織績效、組織氣氛、學校效能）都十分耳熟能詳，而大都把自變項換成「學習型組織」。
四、 絕大多數研究都肯定推動「學習型組織」的正面影響
幾乎所有研究都指出成員對於「學習型組織」的肯定，有正面的知覺，或知覺程度良好。顯示這個理論已經深入人心，雖然不一定完全明白，卻持正面態度。而相關研究也指出學習型組織和學校效能、組織氣氛之間都有顯著相關。
五、多數研究指出組織成員皆正面肯定學習型組織的推動價值，但實務上許多困難有待克服
一些研究（調查研究或質性皆然）都指出，學習型組織在推動上有許多問題要克服。而這些實務上的困境，調查研究指出輪廓，而質性研究則要深入學校個別脈絡和問題核心。
一些研究（調查研究或質性皆然）都指出，學習型組織在推動上有許多問題要克服。而這些實務上的困境，調查研究指出輪廓，而質性研究則要深入學校個別脈絡和問題核心。
六、多數研究指出學校城鄉位置和教師性別、年資、背景會造成推動學習型組織上的顯著差異
事實上，我對於某些統計結果是存疑的。尤其在數位化、網路化的台灣社會，我認為學校的城鄉差距和 老師的性別、年資等背景，應該不至於造成「知覺」上的顯著差異。
事實上，我對於某些統計結果是存疑的。尤其在數位化、網路化的台灣社會，我認為學校的城鄉差距
七、 關於領導的研究皆指出，組織領導人在推動學習型組織的關鍵角色
領導者的角色當然重要，但是多數研究推得這種結論的方法卻看不出道理何在。除了問卷來讓不同成員填答以外，我們應該有其他研究領導之重要性的更好方法。
八、質性研究數量少，但有貼近現場觀察的優勢，值得推廣
或許質性研究是一個好的角度，來研究組織內部的實際情形。但是，如果沒有更大更寬廣的理論作為背景，也可能會淪為細瑣的描述，或「講故事」比賽。
壹拾、 學習型組織理論在教育上的啟示
從上文的討論，以及對於國內博碩士論文的後設分析來自。我認為從學習型組織理論，以及學術研究的一些成果來看，對於教育的研究與實踐上有幾點啟示：
一、從眾多碩博士研究來看，結果都指出學校推動學習型組織，對於學校的組織氣氛、組織績效、學習效能都有顯著的正面成果，值得各級機關組織大力推動。
二、學習型組織理論對於願景的重視，以及組織中的團隊學習，已經成為教育研究中的重要主題，但是。從這些研究看來，研究的理念層面大於技術層面，比較欠缺的是個案和實務上的研究。
三、學習型組織的教育研究在調查研究方法及統計分析上已經汗牛充棟，同時也未見新意和突破，應該要加以改進或發展其他「選替性」（例如質性研究）的方法作為補充。
四、在教育研究上我們可以再微觀深入，比如說深入鑽研校長領導在學習型組織推動上的重要性，或是學習社群對於學習型組織的催化角色。我們也可以再鉅觀擴大，研究地方政府、中央政府或是城市、國家推動學習的政策或行動方案，以及實施成效等主題。
參考書目
王文華（2007）。地方政府發展學習型組織之研究-以屏東縣政府為例。國立政治大學教育研究所博士論文。
吳長法（2003）。應用學習型組織理念在國小校長領導之行動研究。國立中正大學成人及繼續教育研究所碩士論文
杜佳靜（2006）。探討行動學習情境中華人文化對學習型組織的影響。中原大學企業管理研究所碩士論文。
林益昌（1998）。建構企業學習型組織之研究。國立臺灣師範大學工業教育研究所博士論文。
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好棒的整理，謝謝分享！
回覆刪除謝謝分享，整理的十分清晰
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