轉型權力與領導

                     華倫.班尼士               轉型權力與領導

Warren Bennis          Transformative Power and Leadership

華倫.班尼士(Warren G.. Bennis)（1925～）是麻省理工學院博士，美國當代傑出的組織理論、領導理論大師。他曾是四任美國總統的顧問團成員，並擔任過多家《財富》500強企業的顧問。1993年及1996年兩度被《華爾街日報》譽為“管理學十大發言人”，被《福布斯》雜誌稱為“領導學大師們的院長”，《金融時報》最近則贊譽他是“使領導學成為一門學科，為領導學建立學術規則的大師”。

      要了解「轉型權力」，要先問一個問題：

在一個組織中，能夠將「意向」轉化為「現實」，並且維持下去的組成因素為何？

1980年代的領導環境

一九八○年代，企業經營者花非常多的時間來處理外在關係。忽略了組織中真正重要的問題。現在，高層領導者應該花更多的精神「直接」處理組織的事物。組織領導責任的政治性角色必須被重新考慮。

轉型權力的三個組成要素

方法：對80位成功企業或非營利組織的CEO，及10成功的創新領導者的深度訪談歸納而來。

來源：Bennis, Warren and Burt Nanus. Leaders: Strategies for Taking Charge. New York: HarperBusiness, 1985.

三要素：一、領導者The Leader；二、意向The Intention；三、組織The Organization。

一、            領導者The Leader

成功的CEO，通常視自己為領導者leaders，而非經理人managers。他們專注於基本目標，組織存在的目的和組織的大方向，而不是枝微末節的小事。他們專注於doing the right thing，而不是doing things right。從訪談中，作者歸納出成功領導者，在不同程度上的具備幾種共通特點：

l          願景Vision：創造與傳達一個引人願景（典範、架構、脈絡…）澄清現況，並號召同仁投入未來的能力。

l          溝通與結盟Communication and alignment：將願景與他人溝通以獲取支持的能力。

l          堅持、一貫、專注Persistence, consistency, focus：維持組織方向（尤其是在艱困時期）的能力。

l          賦權增能Empowerment：創造一個環境，一個適切的社會架構，以激發達成願景所必須的人才活力與能力。

l          組織學習：發現組織可以持續檢視目標達成、行動成效、組織結構、人事佈局的方法與手段。

簡言之，對於組織，沒有比「領導」發揮更大的作用。尤其在組織面臨變革與困頓的關頭，只有當領導者確認目標，將「意向」成功的與其他人溝通，賦與他們權能，知道何時以及如何掌穩方向舵，或改變航向。

二、意向The Intention

之前提過的願景，在此作者稱為「意向」。意向的表達是為了將組織帶到前所未見的境地。成功領導者的意向包含幾個特點：

l          簡明Simplicity：簡明意味著單一oneness或統一unity的概念。

l          完整Completness：組織不僅應該能夠將所有的任務整合到設定的願景之中，而且還要與時俱進。

l          可行Workability：意向是否讓組織更好？背景是否符合或支持組織目標？

l          溝通性Communicability：意向越能明顯的關聯，越能為組織成員所了解。在很大的程度上，意向越清楚明白，越能賦權增能，讓組織更健全。

三、組織The Organization

「轉型權力」隱含了領導者與被領導者，「領導行為」與「參與者反應」之間的互動。

l          如果領導者具備前述的能力，如果意向能有效的表達，「組織」就成為組織同仁的獨特性與集體行動的整合場所。

l          組織可以與人作類比。一個組織如果清楚知道自己是什麼和該做什麼，它就能夠達到健康的一致性──組織統整organizational integrity。正如人是由幾種不同的「自我」所組成，如果每個自我之間無法有效溝通，他也無法與其他人溝通。「組織自我」也可作如是觀。

l          要達到組織統整，知易行難。部分是因為對組織中包含的許多次級結構缺乏了解。「組織單一性」的迷思不僅錯誤而且危險。我們通常認為組織的行動都是出自一個單一的「administration」，忽略了組織中人性的對話、衝突、協商、情緒等變動因素──也就是「科層政治」面。

l          我們對於組織決定organizational decision-making，總是過於傾向於強調成果product，而不是過程process。

l          每一個組織都涵括了四種不同的概念：

n          外顯的組織Manifest organization：如公司組織表中所顯示的組織。

n          設想的組織Assumed organization：組織中個人所想像、描畫的組織樣貌。

n          現存的組織Extant orgainzation：例如由顧問公司之類系統性調查後所揭露出的組織。

n          必要的組織Requisite organization：與組織的現存狀況一致(the situation as it would be if it were in accord with the reality of the situation within which it exists.)

l          理想的情況下（但從未實現過），組織的這四種概念能夠越緊密疊合越好。如果它們彼此互相衝突，那麼就會造成組織認同混淆，以及組織統整失調的組織氣氛。

l          再以人來與組織作類比：一個人的心理健康建立在不同「自我」之間的和諧上。組織也一樣。如果這四種組織概念之間越和諧，組織統整的程度就越大。

l          這四種組織概念不須完全一致，我們應該容許其間不平衡所引發的張力tension。組織是否能夠，或者是否應該達成完全的一致其實頗有疑問。重點在於辨識，對於混淆與衝突的高度自覺意識。

l          要達成到組織統整，要透過開放性openness。組織中的個人－尤其是領導者－必須努力開放自己，透過人與團體的互動，以及支持開放性的組織文化，漸漸影響到整個團體。然而這種過程卻如同建造金字塔一樣緩慢，並且更為複雜。

領導的藝術

        在以上三種要素中，「意向」以及它的表達形式，佔有最重要的關鍵地位。領導的效能多寡，取決於組織中的個人將象徵性價值置放在「意向」及其表達形式的程度上。正是由於被領導者與領導行動中心的這種關係，「轉型權力」才會如此重要。

        這無關乎「工作場所人性化」、「Ｘ理論Ｙ理論」、「職涯的生活品質」或「參與管理」。真正重要的是，組織及其成員全神專注在serious acts上。當領導者理念與領導機構共同創造了一個能激活成員生活的場域，大家共同參與－即使是反對式的－了重大的事件，『將「意向」轉化為「現實」，並且維持下去』。

        總之，領導的轉化權力很少來自嚴密組織結構、精心管理與控制、細緻的理性計畫或斧鑿處處的領導技巧。反之，它是領導者探觸他人心靈的能力，提升人性自覺、建立意義、鼓舞人們向上，才是轉化權力的來源。

        因此，在轉型領導transformative leadership中，願景、目標、信仰和組織文化中的一些層面佔有最重要的地位。「象徵性表達」成為領導的主要工具，而領導的效能也要經由「compelling vision」鼓舞他人邁向卓越的程度、個人在工作中找到意義的程度、以及在互惠的象徵關係中，個人與組織藉由共同承諾而結合在一起的程度來衡量。

思考：Difference Between Leaders and Managers

Warren Bennis名言

Leadership is the wise use of power. Power is the capacity to translate intention into reality and sustain it. 

The manager administers; the leader innovates. The manager has a short-range view; the leader has a long-range perspective. The manager asks how and when; the leader asks what and why. The manager has his eye on the bottom line; the leader has his eye on the horizon. The manager accepts the status quo; the leader challenges it. 

Managers are people who do things right, while leaders are people who do the right thing." - "On Becoming a Leader"  

The most dangerous leadership myth is that leaders are born -- that there is a genetic factor to leadership. This myth asserts that people simply either have certain charismatic qualities or not. That's nonsense; in fact, the opposite is true. Leaders are made rather than born.  

Good leaders make people feel that they're at the heart of things, not at the periphery. Everyone feels that he or she makes a difference to the success of the organization. When that happens, people feel centered, and that gives their work meaning.